Ordinary People, Extraordinary Systems.

Có một câu nói mà tôi nghe khá thường xuyên khi doanh nghiệp gặp khó khăn trong vận hành.

"Chúng ta cần tuyển người giỏi hơn."

Một nhân viên xử lý công việc chậm.

Tuyển người giỏi hơn.

Một quản lý không thể giải quyết vấn đề độc lập.

Tuyển người giỏi hơn.

Một bộ phận liên tục mắc lỗi.

Tuyển người có kinh nghiệm hơn.

Một dự án không đạt kết quả.

Có lẽ chúng ta cần một người thực sự xuất sắc để dẫn dắt.

Tôi không phản đối.

Đôi khi đó chính xác là điều doanh nghiệp cần làm.

Một vị trí có yêu cầu năng lực cao không thể được đảm nhiệm bởi người chưa đủ khả năng chỉ vì chúng ta muốn xây dựng một môi trường làm việc thân thiện.

Một người không đáp ứng những yêu cầu cơ bản của công việc có thể không phù hợp với vị trí.

Và một tổ chức muốn phát triển phải có khả năng thu hút, giữ chân và phát triển những cá nhân xuất sắc.

Nhưng tôi muốn đặt một câu hỏi.

Nếu để doanh nghiệp vận hành tốt, tất cả nhân viên đều phải giỏi, vậy chính xác hệ thống của chúng ta đang đóng góp điều gì?

Hãy tưởng tượng một công ty có ba mươi nhân viên.

Mỗi người đều thông minh.

Chủ động.

Có trách nhiệm.

Hiểu kinh doanh.

Biết phân tích dữ liệu.

Có khả năng giải quyết ngoại lệ.

Và gần như không bao giờ cần quản lý hướng dẫn.

Một đội ngũ tuyệt vời.

Tôi cũng muốn có.

Chỉ có một vấn đề nhỏ.

Chúng ta đang giả định có thể tuyển được ba mươi người như vậy, với mức chi phí phù hợp, trong một thị trường lao động có tính cạnh tranh, rồi giữ họ làm những công việc mà phần lớn không thực sự cần đến toàn bộ năng lực ấy.

Đó là một giả định khá tham vọng.

Thậm chí nếu tuyển được, chúng ta vẫn còn một câu hỏi khác.

Tại sao những người xuất sắc ấy phải dành phần lớn thời gian thực hiện những công việc đã có thể được chuẩn hóa?

Nếu một doanh nghiệp chỉ hoạt động tốt khi mọi nhân viên đều có năng lực vượt trội, có thể nó không thực sự sở hữu một hệ thống vận hành xuất sắc.

Nó chỉ đang sử dụng những con người xuất sắc để bù đắp cho những khiếm khuyết của hệ thống.

Và khi quy mô tăng lên, sự phụ thuộc ấy sẽ trở nên ngày càng đắt đỏ.

Tôi muốn một hướng tiếp cận khác.

Không phải làm sao để tuyển được ba mươi người giống người giỏi nhất.

Mà là:

Làm sao để một người có năng lực bình thường, được đặt vào đúng vai trò, với những công cụ và giới hạn phù hợp, có thể tạo ra kết quả mà trước đây chỉ người có kinh nghiệm mới thực hiện được?

Và quan trọng không kém:

Làm sao để những người thực sự giỏi không bị mắc kẹt trong một hệ thống được thiết kế chỉ để bảo đảm mức năng lực tối thiểu?

Đây là nơi Software Architecture gặp Organizational Design.

Và đáng tiếc, lần này chúng ta không thể giải quyết toàn bộ vấn đề bằng cách viết thêm code.

01. Một tổ chức không nên được thiết kế dựa trên người giỏi nhất.

Hãy tưởng tượng một nhân viên bán hàng đã làm việc trong ngành phân phối nhiều năm.

Họ biết hàng nghìn sản phẩm.

Nhớ được những mã hàng thường đi cùng nhau.

Hiểu khách hàng nào cần giao gấp.

Biết những trường hợp nào có thể linh hoạt.

Biết giá bán nào hợp lý.

Và có khả năng phát hiện những sai sót trước khi chúng tạo ra hậu quả.

Một khách hàng đặt một loại ly.

Người nhân viên lập tức biết loại nắp phù hợp.

Khách hỏi phương án thay thế.

Họ đưa ra câu trả lời gần như ngay lập tức.

Một đơn hàng có yêu cầu đặc biệt.

Họ biết phải phối hợp với ai.

Những hiểu biết ấy là kết quả của nhiều năm làm việc.

Rất đáng giá.

Nhưng hãy thử tuyển một nhân viên mới và yêu cầu họ làm công việc tương tự.

Người mới phải nhớ rất nhiều mã sản phẩm.

Phân biệt những loại hàng có tên gọi gần giống nhau.

Hiểu hàng loạt quy tắc thương mại.

Nhớ cách xử lý những tình huống đặc biệt.

Và liên tục hỏi người có kinh nghiệm khi gặp điều chưa biết.

Sau vài tuần, quản lý bắt đầu phàn nàn.

"Nhân viên mới chậm quá."

Có thể đúng.

Nhưng tôi muốn hỏi thêm.

Tại sao chúng ta lại thiết kế một công việc đòi hỏi người thực hiện phải mang theo hàng nghìn thông tin trong đầu mới có thể làm tốt?

Có phải tất cả những thông tin đó đều cần được ghi nhớ?

Hay chỉ vì chúng ta chưa xây dựng được một hệ thống giúp người sử dụng tiếp cận đúng thông tin tại đúng thời điểm?

Một người giàu kinh nghiệm có thể tự kiểm tra sản phẩm tương thích.

Nhưng hệ thống có thể cung cấp những quan hệ đã được xác minh hay không?

Một nhân viên lâu năm có thể tự đánh giá điều kiện thương mại.

Nhưng phần mềm có thể đưa ra các giới hạn và thông tin cần thiết hay không?

Một người giỏi có thể dự đoán những vấn đề giao nhận.

Nhưng quy trình có thể phát hiện những tình huống rủi ro trước khi tạo cam kết hay không?

Không phải mọi năng lực chuyên môn đều có thể chuyển thành quy tắc.

Nhưng rất nhiều hiểu biết được sử dụng hằng ngày hoàn toàn có khả năng được cấu trúc hóa.

Điều thú vị là khi làm được điều đó, nhân viên mới không cần trở thành bản sao của nhân viên kỳ cựu.

Họ có thể sử dụng một phần tri thức mà người kỳ cựu đã giúp tổ chức tích lũy.

Một hệ thống tốt không yêu cầu mọi người phải có cùng mức kinh nghiệm. Nó làm giảm mức độ phụ thuộc của kết quả vào những kinh nghiệm không thực sự cần thiết cho từng quyết định.

Đây là khác biệt quan trọng.

Chúng ta không cố xóa bỏ giá trị của kinh nghiệm.

Chúng ta cố gắng chuyển những phần có thể tái sử dụng của kinh nghiệm thành năng lực chung.

Và để người có kinh nghiệm tiếp tục giải quyết những vấn đề khó hơn.

02. Người bình thường không phải một phiên bản lỗi của người xuất sắc.

Tôi không thích cách nhiều tổ chức phân loại con người thành hai nhóm quá đơn giản.

Người giỏi.

Và người kém.

Thực tế phức tạp hơn nhiều.

Một người có thể rất giỏi xây dựng quan hệ khách hàng nhưng không mạnh về phân tích số liệu.

Một người có khả năng ghi nhớ sản phẩm rất tốt nhưng gặp khó khăn khi phải xử lý nhiều nhiệm vụ đồng thời.

Một người có tính kỷ luật cao, thao tác chính xác, nhưng không đặc biệt thích những công việc cần sáng tạo.

Một người khác có nhiều ý tưởng mới nhưng lại không phù hợp với những quy trình đòi hỏi sự ổn định và tỉ mỉ.

Những khác biệt đó không tự động khiến một người có giá trị hơn người khác trong mọi hoàn cảnh.

Chúng khiến họ phù hợp với những loại công việc khác nhau.

Tôi nghĩ một trong những sai lầm của thiết kế tổ chức là giả định mọi nhân viên trong cùng một chức danh phải sở hữu cùng một tổ hợp năng lực.

Chúng ta tạo ra một Job Description.

Liệt kê hàng chục yêu cầu.

Giao tiếp tốt.

Phân tích tốt.

Chủ động.

Kỷ luật.

Sáng tạo.

Chịu áp lực.

Làm việc nhóm.

Tư duy độc lập.

Giải quyết vấn đề.

Và tất nhiên, ưu tiên những người có khả năng sử dụng công nghệ mới.

Sau đó tìm một người đáp ứng tất cả.

Với mức lương của một vị trí phổ thông.

Một chiến lược tuyển dụng khá lạc quan.

Tôi không nghĩ doanh nghiệp nên loại bỏ những yêu cầu quan trọng của công việc.

Nhưng chúng ta nên phân biệt đâu là năng lực thực sự bắt buộc, đâu là năng lực có thể được hỗ trợ bằng công cụ, và đâu là năng lực chỉ cần thiết khi người đó phát triển lên một vai trò cao hơn.

Một người thực hiện công việc xử lý đơn hàng cần sự chính xác.

Nhưng họ không nhất thiết phải có khả năng thiết kế toàn bộ mô hình kinh doanh.

Một nhân viên tư vấn sản phẩm cần hiểu những đặc tính quan trọng của sản phẩm.

Nhưng không nhất thiết phải ghi nhớ toàn bộ danh mục.

Một người quản lý nhóm cần khả năng tổ chức công việc và chịu trách nhiệm về kết quả.

Nhưng không nhất thiết phải là nhân viên bán hàng xuất sắc nhất.

Ngược lại, một nhân viên bán hàng xuất sắc chưa chắc phù hợp để quản lý con người.

Competence is contextual. Excellence is role-dependent.

Năng lực chỉ có ý nghĩa khi được đặt trong bối cảnh.

Và sự xuất sắc phải được đánh giá theo những yêu cầu thực sự của vai trò.

Tôi muốn một tổ chức có khả năng nhìn thấy sự khác biệt đó.

Không phải để hạ thấp tiêu chuẩn.

Mà để ngừng lãng phí năng lực con người vì những kỳ vọng được thiết kế không phù hợp.

03. The Cognitive Load Problem — Đừng dùng trí nhớ con người làm database.

Có một giới hạn rất thực tế mà người thiết kế hệ thống cần quan tâm.

Khả năng chú ý và trí nhớ làm việc của con người là hữu hạn.

Một nhân viên có thể rất cẩn thận.

Nhưng nếu trong cùng một giao dịch, họ phải nhớ hàng chục điều kiện, đối chiếu nhiều nguồn thông tin và liên tục chuyển đổi giữa các nhiệm vụ, xác suất sai sót có thể tăng lên.

Không phải vì họ thiếu trách nhiệm.

Mà vì công việc đã được thiết kế với gánh nặng nhận thức quá lớn.

Hãy tưởng tượng một nhân viên xử lý đơn hàng phải kiểm tra:

Sản phẩm có đúng quy cách không?

Số lượng có phù hợp không?

Giá đã đúng chính sách chưa?

Khách có điều kiện thương mại đặc biệt không?

Công nợ có hợp lệ không?

Phí giao hàng tính thế nào?

Có yêu cầu giao trước một thời điểm cụ thể không?

Địa chỉ đã được xác minh chưa?

Có sản phẩm phụ kiện nào cần đi cùng không?

Và có thông tin nào cần chuyển cho bộ phận kho không?

Mỗi câu hỏi đều hợp lý.

Nhưng nếu tất cả chỉ tồn tại dưới dạng một danh sách mà nhân viên phải tự ghi nhớ, chúng ta đang đặt độ tin cậy của cả giao dịch lên khả năng tập trung của một con người.

Một người giỏi có thể xử lý tốt.

Một người mới có thể gặp khó khăn.

Và ngay cả người giỏi cũng có thể mắc lỗi khi khối lượng công việc tăng hoặc liên tục bị gián đoạn.

Trong thiết kế giao diện, chúng ta thường cố gắng giảm những yêu cầu ghi nhớ không cần thiết.

Trong thiết kế tổ chức, nguyên lý tương tự có giá trị rất lớn.

Những điều kiện đã biết nên được kiểm tra bởi hệ thống khi phù hợp.

Những thông tin quan trọng nên xuất hiện ngay tại điểm ra quyết định.

Những lựa chọn không hợp lệ nên được ngăn chặn hoặc cảnh báo rõ ràng.

Và những tình huống cần phán đoán nên được trình bày cùng dữ liệu cần thiết, thay vì yêu cầu nhân viên tự đi tìm qua nhiều hệ thống.

Human memory should not be the primary enforcement mechanism of business policy.

Trí nhớ con người không nên là cơ chế thực thi chính của những chính sách kinh doanh quan trọng.

Điều này không có nghĩa nhân viên không cần hiểu quy trình.

Họ cần hiểu mục tiêu, trách nhiệm và những nguyên tắc quan trọng.

Nhưng họ không nên phải ghi nhớ mọi chi tiết kỹ thuật để tránh mắc lỗi.

Một hệ thống tốt phải biết điều gì nên được hiểu bởi con người, điều gì nên được ghi nhận trong dữ liệu, và điều gì nên được bảo vệ bằng cơ chế tự động.

Nếu không, chúng ta sẽ liên tục đào tạo nhân viên để họ trở thành những database di động.

Database có khả năng quên.

Có tâm trạng.

Có thể nghỉ phép.

Và thỉnh thoảng xin nghỉ việc vào đúng thời điểm doanh nghiệp đang cần nhất.

Tôi không có ý xúc phạm con người.

Tôi chỉ nghĩ chúng ta nên sử dụng họ cho những việc mà một database không làm tốt được.

04. The Floor — Nâng năng lực tối thiểu bằng kiến trúc.

Trong Chapter 2, tôi đã đề cập đến một nguyên lý mà tôi đặc biệt thích.

The system should raise the floor without lowering the ceiling.

Nâng cao năng lực tối thiểu mà không giới hạn tiềm năng tối đa.

Tôi muốn bắt đầu với phần đầu tiên.

Raise the floor.

Hãy tưởng tượng chúng ta có hai nhóm nhân viên cùng thực hiện một loại công việc.

Nhóm thứ nhất phải dựa chủ yếu vào trí nhớ và kinh nghiệm cá nhân.

Nhóm thứ hai được hỗ trợ bởi một hệ thống cung cấp dữ liệu chính xác, kiểm tra điều kiện và hướng dẫn xử lý tại thời điểm cần thiết.

Tôi kỳ vọng nhóm thứ hai có thể tạo ra kết quả ổn định hơn, đặc biệt với những nhiệm vụ đã có thể cấu trúc hóa.

Không nhất thiết nhanh hơn trong mọi tình huống.

Không nhất thiết giỏi hơn về tư vấn chuyên sâu.

Nhưng ít phụ thuộc hơn vào những kiến thức mà một cá nhân phải tự ghi nhớ.

Đó là một hình thức nâng sàn năng lực.

Một nhân viên mới có thể biết sản phẩm nào đã được xác minh tương thích.

Một người phụ trách giao dịch có thể biết chính xác vì sao đơn hàng chưa đủ điều kiện xác nhận.

Một nhân viên chăm sóc khách hàng có thể tiếp cận lịch sử giao dịch và những cam kết trước đó mà không phải hỏi người phụ trách cũ.

Một người quản lý có thể phát hiện những ngoại lệ quan trọng mà không cần đọc lại hàng trăm cuộc trò chuyện.

Những công cụ ấy không biến người sử dụng thành chuyên gia.

Nhưng chúng giúp người sử dụng tránh phải tự giải quyết lại những vấn đề mà tổ chức đã hiểu rõ.

Tôi muốn gọi đó là Institutionalized Competence.

Năng lực đã được thể chế hóa trong cấu trúc vận hành.

Một phần tri thức và kinh nghiệm không còn chỉ thuộc về cá nhân.

Nó được chuyển thành khả năng mà những người phù hợp có thể sử dụng.

Nhưng có một điều phải kiểm chứng.

Hệ thống có thực sự cải thiện chất lượng công việc của những người chưa có nhiều kinh nghiệm không?

Hay nó chỉ khiến giao diện dễ sử dụng hơn trong khi những lỗi quan trọng vẫn xảy ra?

Tôi không muốn đánh giá năng lực hệ thống bằng số lượng tính năng.

Tôi muốn đánh giá qua mức độ giảm phụ thuộc vào những người giỏi nhất.

Một quy trình từng cần nhân viên có ba năm kinh nghiệm có thể được thực hiện đáng tin cậy bởi người đã được đào tạo cơ bản hay không?

Một quyết định từng phải đưa đến quản lý có thể được thực hiện an toàn ở cấp thấp hơn hay không?

Một công việc từng cần ghi nhớ hàng chục quy tắc có thể được thực hiện với ít sai sót hơn hay không?

Và khi một nhân viên mới tiếp nhận công việc, thời gian đạt đến mức năng suất chấp nhận được có giảm không?

The quality of a system is partly revealed by how well an ordinary trained person can operate it.

Chất lượng của hệ thống phần nào được thể hiện qua việc một người đã được đào tạo phù hợp, không cần sở hữu năng lực đặc biệt, có thể vận hành nó tốt đến đâu.

Đây là một tiêu chuẩn khá khó chịu với người thiết kế.

Bởi vì nó không cho phép chúng ta chỉ thử nghiệm hệ thống bằng những người hiểu rõ nó nhất.

05. Đừng dùng những người xuất sắc để chứng minh hệ thống của mình tốt.

Có một sai lầm trong triển khai mà tôi thấy rất dễ mắc phải.

Chúng ta xây dựng một quy trình mới.

Sau đó giao cho nhân viên giỏi nhất sử dụng thử.

Người đó hiểu nhanh.

Xử lý tốt.

Tự tìm cách vượt qua những điểm chưa hoàn thiện.

Và đưa ra kết quả rất khả quan.

Người thiết kế kết luận:

"Hệ thống hoạt động tốt."

Có thể.

Nhưng tôi chưa hoàn toàn bị thuyết phục.

Bởi vì một người xuất sắc có thể làm cho một hệ thống tồi trông rất hiệu quả.

Họ tự nhận diện những điểm thiếu sót.

Nhớ những điều kiện mà phần mềm chưa kiểm tra.

Tự điều chỉnh khi dữ liệu không chính xác.

Biết khi nào một đề xuất của hệ thống không đáng tin.

Và có khả năng xử lý những trường hợp không được mô hình hóa.

Kết quả của họ có thể rất tốt.

Nhưng kết quả đó được tạo ra bởi hệ thống hay bởi năng lực bù đắp của người sử dụng?

Đây là hai điều khác nhau.

Nếu muốn kiểm chứng một quy trình vận hành, tôi muốn quan sát những người đại diện cho năng lực thực tế của nhóm sẽ sử dụng nó.

Người mới đã được đào tạo.

Người có kinh nghiệm trung bình.

Người có tốc độ thao tác không quá nhanh.

Người chưa từng tham gia thiết kế quy trình.

Và cả những tình huống mà khối lượng công việc tăng hoặc thông tin không hoàn toàn đầy đủ.

Tôi muốn biết điểm nào khiến họ phải dừng lại.

Thông tin nào họ không hiểu.

Điều kiện nào họ dễ bỏ qua.

Lựa chọn nào gây nhầm lẫn.

Và những trường hợp nào buộc họ phải hỏi người có kinh nghiệm.

Những quan sát đó thường có giá trị hơn nhiều so với một buổi trình diễn hoàn hảo.

Bởi vì mục tiêu của hệ thống không phải chứng minh người giỏi có thể làm việc tốt. Chúng ta đã biết họ có thể.

Mục tiêu là làm cho kết quả đáng tin cậy trở nên ít phụ thuộc hơn vào sự xuất sắc của từng cá nhân.

Một hệ thống chỉ hoạt động tốt trong tay người thiết kế chưa phải là một sản phẩm trưởng thành.

Một quy trình chỉ vận hành tốt khi có mặt nhân viên kỳ cựu chưa phải là một năng lực tổ chức đủ vững.

Và một bộ máy chỉ tạo ra kết quả khi founder trực tiếp can thiệp chưa chắc đã là một doanh nghiệp có khả năng mở rộng.

Đây là một bài kiểm tra khá đơn giản về mặt ý tưởng.

Nhưng không hề dễ vượt qua.

06. Standardize the Interface, Not the Human.

Khi muốn nâng cao năng lực tối thiểu, phản ứng tự nhiên của tổ chức là chuẩn hóa.

Quy trình chuẩn.

Cách giao tiếp chuẩn.

Cách bán hàng chuẩn.

Cách chăm sóc khách hàng chuẩn.

Cách xử lý vấn đề chuẩn.

Tôi hiểu mục đích.

Chúng ta muốn giảm sự biến động và bảo đảm chất lượng.

Nhưng nếu chuẩn hóa quá mức, tổ chức có thể đánh mất những khác biệt tạo ra giá trị.

Hãy tưởng tượng mười nhân viên bán hàng.

Một người rất giỏi tư vấn kỹ thuật.

Một người có khả năng xây dựng quan hệ lâu dài.

Một người thích phân tích số liệu.

Một người sáng tạo trong việc phát triển nội dung.

Một người cực kỳ kiên trì trong việc chăm sóc khách hàng.

Nếu buộc tất cả phải sử dụng cùng một kịch bản, cùng một phương pháp tiếp cận và cùng một cách tổ chức công việc, chúng ta có thể làm giảm sự biến động.

Nhưng cũng có thể làm giảm khả năng phát huy thế mạnh cá nhân.

Tôi không muốn điều đó.

Tôi muốn chuẩn hóa những điều kiện tạo ra tính nhất quán cần thiết.

Một giao dịch phải tuân thủ chính sách tài chính.

Một cam kết giao hàng phải được xác nhận phù hợp với khả năng thực hiện.

Một dữ liệu quan trọng phải có nguồn sự thật rõ ràng.

Một ngoại lệ phải được xử lý theo thẩm quyền.

Một hoạt động sử dụng tài nguyên chung phải tôn trọng những ràng buộc chung.

Đó là những contract.

Nhưng cách một nhân viên xây dựng quan hệ khách hàng có thể rất khác nhau.

Cách họ phát triển nội dung có thể rất khác nhau.

Cách họ tổ chức công việc trong phạm vi trách nhiệm có thể khác nhau.

Và cách họ phát triển một phân khúc thị trường có thể khác nhau.

Standardize what must be consistent. Personalize what creates differentiation.

Chuẩn hóa những gì bắt buộc phải nhất quán.

Cho phép khác biệt ở những nơi sự khác biệt tạo ra giá trị.

Đây không chỉ là triết lý quản trị.

Nó là một quyết định kiến trúc.

Trong Software Engineering, chúng ta thường muốn những thành phần có thể thay đổi cách triển khai bên trong nhưng vẫn tuân thủ những interface đã cam kết.

Trong tổ chức, tư duy tương tự có thể hữu ích.

Nhưng con người không phải module phần mềm.

Chúng ta không thể mô tả đầy đủ hành vi của họ bằng những contract kỹ thuật.

Vì vậy, cần kết hợp những ràng buộc rõ ràng với văn hóa trách nhiệm, năng lực phán đoán và khả năng trao đổi giữa con người.

Tôi không muốn một tổ chức nơi mọi người hành động giống hệt nhau.

Tôi muốn một tổ chức nơi mọi người có thể hành động khác nhau mà vẫn tạo ra những kết quả đáng tin cậy trong một hệ thống chung.

Đó là một tham vọng khó hơn nhiều so với việc viết một bộ quy trình chuẩn.

Và theo tôi, đáng giá hơn.

07. Training không thể thay thế thiết kế. Nhưng thiết kế cũng không thể thay thế Training.

Đến đây, có thể một người đọc sẽ kết luận:

Nếu hệ thống đủ tốt, chúng ta không còn cần đào tạo nhân viên nhiều nữa.

Tôi không đồng ý.

Một hệ thống tốt có thể giảm những yêu cầu ghi nhớ không cần thiết.

Có thể cung cấp thông tin tốt hơn.

Có thể ngăn những sai sót đã biết.

Có thể hỗ trợ người mới hoàn thành một phần công việc nhanh hơn.

Nhưng nó không thể tự động tạo ra năng lực phán đoán ở những tình huống chưa được mô hình hóa.

Một nhân viên có thể sử dụng công cụ tìm sản phẩm rất tốt nhưng không hiểu tại sao khách hàng cần giải pháp đó.

Một người có thể tạo đơn hàng chính xác nhưng chưa đủ năng lực đánh giá quan hệ thương mại dài hạn.

Một quản lý có thể sử dụng dashboard thành thạo nhưng chưa biết cách phân biệt tín hiệu bất thường với biến động ngẫu nhiên.

Đây là những giới hạn có thật.

Chúng cần đào tạo.

Kinh nghiệm.

Phản hồi.

Và cơ hội thực hành.

Nhưng tôi cũng không muốn đào tạo trở thành giải pháp mặc định cho mọi vấn đề.

Nếu một nhân viên liên tục quên kiểm tra điều kiện mà hệ thống hoàn toàn có khả năng xác thực, việc tổ chức thêm một buổi đào tạo chưa chắc là cách sử dụng nguồn lực tốt nhất.

Nếu một quy trình quá phức tạp, đào tạo nhiều hơn có thể chỉ giúp nhân viên thích nghi tốt hơn với một thiết kế không hợp lý.

Vì vậy, tôi thích phân biệt hai câu hỏi.

What must people understand?

Con người thực sự cần hiểu điều gì để đưa ra quyết định tốt?

What should the system guarantee?

Những điều gì hệ thống nên bảo đảm để con người không phải liên tục tự kiểm tra?

Hai câu hỏi đó giúp xác định ranh giới giữa phát triển năng lực và cải thiện kiến trúc.

Tôi muốn đào tạo con người về nguyên lý, bối cảnh và khả năng phán đoán.

Không phải bắt họ học thuộc hàng trăm quy định mà một công cụ có thể kiểm tra chính xác hơn.

Tôi muốn nhân viên hiểu tại sao một ràng buộc tồn tại.

Không chỉ biết phải nhấp vào nút nào.

Vì khi điều kiện thay đổi, người hiểu nguyên lý có khả năng nhận ra những trường hợp mà quy trình hiện tại không còn phù hợp.

Ngược lại, người chỉ ghi nhớ thao tác có thể tiếp tục thực hiện rất đúng.

Ngay cả khi kết quả đã sai.

Training should develop judgment. Systems should reduce unnecessary dependence on memory and routine judgment.

Đào tạo phát triển năng lực phán đoán.

Hệ thống giảm sự phụ thuộc không cần thiết vào trí nhớ và những quyết định thường ngày.

Khi hai thứ kết hợp tốt, chúng có thể tạo ra một hiệu ứng rất mạnh.

Người mới đạt mức năng lực cơ bản nhanh hơn.

Người có kinh nghiệm được giải phóng khỏi công việc lặp lại.

Và người xuất sắc có thêm không gian để phát triển những năng lực mà tổ chức chưa sở hữu.

08. The Ceiling — Đừng xây một hệ thống chỉ để quản lý người yếu.

Bây giờ đến phần thứ hai của nguyên lý.

Without lowering the ceiling.

Không giới hạn tiềm năng tối đa.

Một hệ thống được thiết kế tốt cho người mới chưa chắc phù hợp hoàn toàn với người có kinh nghiệm sâu.

Một quy trình từng rất hữu ích khi nhân viên chưa hiểu công việc có thể trở thành rào cản khi họ đã phát triển năng lực cao hơn.

Một người mới có thể cần hướng dẫn từng bước.

Một người có kinh nghiệm có thể cần những công cụ linh hoạt hơn.

Một chuyên gia có thể cần quyền xử lý những tình huống mà quy trình chuẩn chưa bao phủ.

Và một người có khả năng phát triển kinh doanh có thể cần quyền tự chủ vượt khỏi phạm vi một vị trí thông thường.

Nếu tất cả đều phải sử dụng cùng một mức quyền hạn, cùng một luồng công việc và cùng một giới hạn trách nhiệm, tổ chức đang sử dụng năng lực của người có kinh nghiệm cao theo cách không hiệu quả.

Tôi không muốn một nhân viên mới được phép bỏ qua những ràng buộc quan trọng.

Nhưng tôi cũng không muốn một người đã chứng minh năng lực phải xin phép cho mọi quyết định đã nằm trong phạm vi chuyên môn của họ.

Tôi muốn hệ thống có khả năng mở rộng quyền hạn theo năng lực được chứng minh.

Một người bắt đầu với những nhiệm vụ có cấu trúc.

Khi đủ kinh nghiệm, họ được trao thêm quyền tự quyết.

Khi hiểu sâu một lĩnh vực, họ có thể xử lý những tình huống phức tạp hơn.

Khi có khả năng tạo ra kết quả kinh doanh ổn định, họ có thể nhận trách nhiệm về một nhóm khách hàng hoặc một phân khúc.

Và khi đủ khả năng điều phối nguồn lực, phát triển người khác và chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tế, họ có thể tiến đến việc điều hành một business unit.

Không phải ai cũng cần đi đến điểm cuối cùng.

Một chuyên gia kỹ thuật xuất sắc có thể không muốn quản lý đội ngũ.

Một người rất giỏi chăm sóc khách hàng có thể không muốn trở thành người phát triển thị trường.

Một nhân viên có tính kỷ luật cao có thể tạo ra giá trị lớn trong một vai trò vận hành chuyên sâu.

Tôi không muốn ép mọi người phát triển theo cùng một chiều dọc chức danh.

Growth should mean increasing capability and contribution, not merely acquiring a higher title.

Phát triển nên được hiểu là tăng năng lực và giá trị đóng góp.

Không chỉ là có chức danh cao hơn.

Một tổ chức có thể có nhiều hướng phát triển.

Chuyên môn.

Lãnh đạo con người.

Phát triển kinh doanh.

Thiết kế hệ thống.

Và những hướng kết hợp giữa các năng lực đó.

Điều quan trọng là mỗi hướng phải có yêu cầu rõ ràng và giá trị thực tế.

Một người không nên được gọi là chuyên gia chỉ vì họ tự nhận mình là chuyên gia.

Nhưng nếu họ thực sự phát triển được năng lực chuyên môn, tổ chức cần có cách nhận diện, công nhận và sử dụng năng lực ấy.

Đó là cách chúng ta nâng trần.

Không phải bằng cách loại bỏ mọi giới hạn.

Mà bằng cách bảo đảm hệ thống không trở thành giới hạn đối với những người đã có khả năng đi xa hơn.

09. Từ nhân viên thực thi đến người sở hữu một lĩnh vực.

Tôi thấy có một bước chuyển rất đáng quan tâm trong quá trình phát triển nhân sự.

Đó là khi một người ngừng chỉ nhìn công việc như những nhiệm vụ được giao, và bắt đầu nhìn nó như một lĩnh vực mà mình chịu trách nhiệm phát triển.

Một nhân viên bán hàng mới có thể bắt đầu bằng việc xử lý đơn hàng.

Họ học sản phẩm.

Học chính sách.

Học cách giao tiếp với khách.

Học quy trình.

Sau một thời gian, người đó có thể nhận ra mình đặc biệt hiểu một nhóm khách hàng.

Chẳng hạn những cửa hàng kinh doanh bánh mì.

Họ hiểu nhu cầu bao bì.

Biết những loại túi thường được sử dụng.

Biết những yêu cầu in ấn phổ biến.

Hiểu mức độ nhạy cảm về giá.

Và bắt đầu nhận ra những vấn đề mà người bán hàng tổng quát ít chú ý.

Lúc này, một cơ hội phát triển xuất hiện.

Người đó có thể tiếp tục chỉ nhận đơn từ nhóm khách hàng này.

Hoặc bắt đầu xây dựng một năng lực chuyên môn.

Viết nội dung.

Phát triển bộ sản phẩm.

Đề xuất giải pháp.

Phân tích nhu cầu.

Tìm những phân khúc chưa được phục vụ tốt.

Và dần dần tạo ra một lợi thế riêng.

Nếu tổ chức có nền tảng phù hợp, người đó không cần sở hữu toàn bộ nguồn lực để phát triển lĩnh vực này.

Họ có thể sử dụng danh mục sản phẩm chung.

Dữ liệu chung.

Chính sách chung.

Hạ tầng giao dịch.

Kho bãi.

Logistics.

Và những công cụ hỗ trợ.

Nhưng vẫn có đủ không gian để phát triển phương pháp riêng.

Đây là một bước chuyển quan trọng.

From Task Ownership to Domain Ownership.

Từ sở hữu nhiệm vụ sang sở hữu một lĩnh vực.

Người sở hữu nhiệm vụ chịu trách nhiệm hoàn thành một công việc.

Người sở hữu lĩnh vực bắt đầu chịu trách nhiệm phát triển hiểu biết và kết quả trong một phạm vi kinh doanh cụ thể.

Điều đó không tự động khiến họ trở thành quản lý.

Cũng không có nghĩa họ được quyền chi phối tất cả hoạt động liên quan đến lĩnh vực ấy.

Nhưng nó mở ra một dạng trách nhiệm trưởng thành hơn.

Họ không chỉ hỏi:

"Hôm nay tôi phải làm gì?"

Họ bắt đầu hỏi:

"Trong lĩnh vực tôi phụ trách, còn cơ hội hoặc vấn đề nào mà chúng ta chưa nhận ra?"

Tôi thích những câu hỏi như vậy.

Bởi vì chúng cho thấy người đó đang bắt đầu nhìn vượt khỏi phạm vi của một danh sách công việc.

Từ thực thi sang quan sát.

Từ quan sát sang phân tích.

Từ phân tích sang đề xuất.

Và từ đề xuất sang chịu trách nhiệm về kết quả.

Không phải mọi nhân viên đều muốn hoặc có khả năng phát triển đến mức này.

Nhưng một tổ chức tốt nên tạo ra con đường cho những người có tiềm năng.

Nếu không, chúng ta có thể đang sở hữu những con người đủ năng lực tạo ra giá trị lớn hơn, nhưng chỉ cho phép họ tiếp tục làm những công việc đã được định nghĩa từ nhiều năm trước.

Một sự lãng phí khó nhìn thấy.

Và đôi khi còn đắt hơn cả những thao tác thủ công mà chúng ta đã cố gắng tự động hóa.

10. Đừng nhầm sự tự tin với năng lực đã được chứng minh.

Khi muốn khuyến khích nhân viên phát triển chuyên môn, một vấn đề khác sẽ xuất hiện.

Làm sao biết một người thực sự giỏi lĩnh vực mà họ tuyên bố?

Một nhân viên có thể nói mình là chuyên gia về bao bì cho quán cà phê.

Một người khác cho rằng mình hiểu rất sâu về in ấn.

Một người khác muốn trở thành người tư vấn cho các cửa hàng mới mở.

Tôi không phản đối việc họ tự xác định hướng chuyên môn.

Ngược lại.

Việc một nhân viên bắt đầu nói rằng mình muốn trở thành chuyên gia trong một lĩnh vực cụ thể đã là tín hiệu tích cực về định hướng phát triển.

Nhưng self-declaration không phải bằng chứng hoàn chỉnh về năng lực.

Claimed Expertise is not the same as Demonstrated Expertise.

Năng lực tự khai báo không đồng nghĩa với năng lực đã được chứng minh.

Tôi thích một cơ chế có khả năng kết nối sự phát triển cá nhân với những dấu vết thực tế của công việc.

Một người đã tư vấn bao nhiêu khách hàng trong lĩnh vực đó?

Đã xử lý những loại vấn đề gì?

Có những thành tựu nào được xác minh?

Đã tạo ra những nội dung chuyên môn nào?

Những khách hàng từng được họ hỗ trợ có tiếp tục sử dụng dịch vụ không?

Họ có khả năng giải thích những nguyên lý đằng sau giải pháp của mình không?

Và khi đối diện với một tình huống mới, họ có đưa ra được những lập luận có chất lượng không?

Không phải chỉ số nào cũng phản ánh đầy đủ chuyên môn.

Số đơn hàng nhiều chưa chắc tư vấn tốt.

Nhiều khách hàng chưa chắc có hiểu biết sâu.

Viết nhiều bài chưa chắc kiến thức chính xác.

Và một vài thành tích tốt chưa đủ chứng minh năng lực ổn định.

Nhưng những bằng chứng ấy có thể được kết hợp với đánh giá chuyên môn để tạo ra một bức tranh tốt hơn so với việc chỉ dựa vào cảm giác của người quản lý.

Tôi muốn tổ chức có khả năng phát hiện năng lực đang hình thành.

Không đợi đến khi một người đã trở nên xuất sắc mới bắt đầu công nhận họ.

Một nhân viên mới có thể khai báo lĩnh vực muốn phát triển.

Sau đó tích lũy kiến thức.

Tạo nội dung.

Thực hiện công việc thực tế.

Nhận phản hồi.

Và dần dần xây dựng những thành tựu có thể kiểm chứng.

Một số năng lực được công nhận.

Một số cần tiếp tục phát triển.

Và một số tuyên bố chuyên môn có thể chưa đủ cơ sở để được xác nhận.

Đó là điều bình thường.

Professional identity should be something people can build, but credibility must be something they earn.

Bản sắc nghề nghiệp là thứ con người có thể chủ động xây dựng.

Nhưng sự đáng tin cậy phải được tích lũy bằng năng lực và kết quả.

Nếu làm tốt, doanh nghiệp không chỉ sở hữu dữ liệu nhân sự.

Nó bắt đầu có khả năng nhìn thấy một bản đồ năng lực đang phát triển bên trong tổ chức.

Không chỉ ai đang giữ chức danh gì.

Mà ai thực sự hiểu lĩnh vực nào.

Ai có thể tư vấn những vấn đề gì.

Ai có khả năng dẫn dắt người khác.

Và ai đang thể hiện tiềm năng phát triển vượt khỏi vai trò hiện tại.

Đây là một dạng dữ liệu mà tôi cho rằng có giá trị dài hạn.

Bởi vì sơ đồ tổ chức cho biết những vị trí đang tồn tại.

Nhưng bản đồ năng lực cho thấy những gì tổ chức thực sự có thể làm.

Hai thứ đó không nhất thiết giống nhau.

11. Một hệ thống tốt cũng phải biết phân biệt người không phù hợp.

Đến đây, tôi muốn quay lại một vấn đề khá nhạy cảm.

Nếu chúng ta xây dựng hệ thống để hỗ trợ người có năng lực bình thường, liệu điều đó có khiến tiêu chuẩn nhân sự bị hạ thấp?

Tôi không nghĩ vậy.

Trên thực tế, một kiến trúc rõ ràng có thể giúp chúng ta đánh giá năng lực cá nhân chính xác hơn.

Hãy tưởng tượng một nhân viên thường xuyên tạo đơn hàng sai.

Trong một môi trường thiếu cấu trúc, chúng ta phải xem xét rất nhiều khả năng.

Họ chưa được hướng dẫn đầy đủ?

Thông tin sản phẩm không rõ?

Quy trình quá phức tạp?

Phần mềm dễ gây nhầm lẫn?

Hay họ thiếu sự cẩn thận cần thiết?

Nếu hệ thống không rõ ràng, việc đánh giá có thể trở thành một cuộc tranh luận dựa trên cảm nhận.

Người quản lý cho rằng nhân viên thiếu trách nhiệm.

Nhân viên cho rằng quy trình không hợp lý.

Và cả hai đều có thể có lý do.

Nhưng khi hệ thống đã cung cấp dữ liệu chính xác, kiểm tra những điều kiện quan trọng, phân định trách nhiệm và hỗ trợ người thực hiện ở mức hợp lý, chúng ta có cơ sở tốt hơn để xác định vấn đề còn lại.

Nếu một người vẫn không đáp ứng được những yêu cầu tối thiểu của vai trò, tổ chức cần xem xét sự phù hợp.

Có thể họ cần thêm đào tạo.

Có thể công việc hiện tại không phù hợp với thế mạnh của họ.

Có thể họ thiếu một năng lực bắt buộc.

Và có thể họ không đáp ứng được tiêu chuẩn trách nhiệm mà tổ chức yêu cầu.

Tôi không muốn sử dụng khái niệm hệ thống để miễn trách nhiệm cho mọi cá nhân.

Một tổ chức không thể phát triển nếu mọi kết quả kém đều được giải thích bằng những thiếu sót của quy trình.

Nhưng tôi cũng không muốn dùng những sai sót cá nhân để che giấu một kiến trúc tồi.

Good systems make reasonable performance achievable. Good management ensures people meet reasonable standards.

Hệ thống tốt khiến mức hiệu quả hợp lý trở nên khả thi.

Quản trị tốt bảo đảm con người đáp ứng những tiêu chuẩn hợp lý đó.

Nếu một người liên tục không phù hợp, thay đổi vị trí hoặc chấm dứt quan hệ làm việc có thể là quyết định đúng.

Không phải vì người đó không có giá trị.

Mà vì năng lực và yêu cầu của vị trí không tương thích.

Tôi không nghĩ chúng ta nên biến mọi quyết định nhân sự thành một câu chuyện đạo đức.

Một người không phù hợp với vai trò hiện tại không đồng nghĩa họ là một con người kém giá trị.

Và một doanh nghiệp không có nghĩa vụ duy trì một sự phân công rõ ràng là không hiệu quả chỉ để tránh những quyết định khó khăn.

Sự tôn trọng không yêu cầu chúng ta từ bỏ tiêu chuẩn.

Nó yêu cầu những tiêu chuẩn ấy phải rõ ràng, nhất quán và được áp dụng một cách công bằng.

12. Một tổ chức không thể phát triển bằng cách chỉ nhân bản những người giỏi nhất.

Hãy quay lại bài toán mở rộng.

Giả sử một nhóm kinh doanh có một nhân viên xuất sắc.

Người đó tạo ra doanh thu tốt.

Giữ khách hàng tốt.

Hiểu sản phẩm.

Và có khả năng giải quyết những vấn đề khó.

Doanh nghiệp muốn mở rộng.

Giải pháp đầu tiên là tuyển thêm người.

Nhưng người mới không có kinh nghiệm tương đương.

Vì vậy, người giỏi nhất được giao đào tạo.

Họ bắt đầu dành nhiều thời gian hỗ trợ người khác.

Khối lượng công việc cá nhân giảm.

Nhưng nhóm vẫn chưa hoạt động độc lập.

Doanh nghiệp tuyển thêm người.

Người giỏi nhất lại phải hỗ trợ nhiều hơn.

Đến một thời điểm, khả năng phát triển của nhóm phụ thuộc vào thời gian của chính người đó.

Chúng ta vừa tạo ra một phiên bản khác của Founder's Bottleneck.

Chỉ là ở quy mô nhỏ hơn.

Một nhóm có thể không thể phát triển vượt quá năng lực đào tạo và điều phối của người giỏi nhất.

Tôi không cho rằng giải pháp đơn giản là tuyển thêm người giỏi.

Những người xuất sắc thường khan hiếm.

Chi phí cao.

Và chưa chắc tất cả đều muốn đảm nhiệm vai trò phát triển đội ngũ.

Tôi muốn hệ thống có thể hấp thụ một phần kinh nghiệm và phương pháp làm việc hiệu quả của họ.

Những kiến thức sản phẩm có thể tái sử dụng được đưa vào hệ thống tri thức.

Những quy trình đã ổn định được chuẩn hóa.

Những quyết định thường xuyên được hỗ trợ hoặc tự động hóa.

Những tình huống đặc biệt được ghi nhận để phục vụ đào tạo.

Và những công cụ giúp nhân viên mới đạt năng lực cơ bản được cải thiện liên tục.

Khi đó, người giỏi không còn phải trực tiếp giải thích lại mọi thứ.

Họ có thể tập trung vào những vấn đề thực sự cần kinh nghiệm.

Đào tạo khả năng phán đoán.

Phát triển chuyên môn.

Giải quyết tình huống khó.

Và tìm những cơ hội mới.

Đây là một hình thức scale khác.

Không phải nhân bản một con người.

Mà là nhân rộng một phần năng lực mà con người đó đã tạo ra.

You cannot clone exceptional people. But you can institutionalize some of what makes them effective.

Không thể nhân bản những người xuất sắc.

Nhưng có thể chuyển một phần những yếu tố khiến họ làm việc hiệu quả thành năng lực chung của tổ chức.

Tôi nghĩ đây là một trong những đòn bẩy quan trọng nhất của Organizational Engineering.

Bởi vì số lượng người xuất sắc mà chúng ta có thể tuyển luôn có giới hạn.

Nhưng khả năng sử dụng và tái sử dụng những hiểu biết đã được khám phá có thể được mở rộng đáng kể.

Tất nhiên, không phải mọi năng lực đều có thể được đóng gói.

Khả năng xây dựng lòng tin.

Sự nhạy bén về thị trường.

Năng lực dẫn dắt con người.

Và khả năng phán đoán trong điều kiện không chắc chắn vẫn đòi hỏi phát triển cá nhân.

Nhưng đó chính là lý do chúng ta không nên tiêu tốn năng lực của những người giỏi nhất vào những công việc đã có thể được hệ thống hóa.

13. Team Capability quan trọng hơn tổng năng lực từng cá nhân.

Có một sai lầm khác trong cách đánh giá tổ chức.

Chúng ta nhìn vào năng lực của từng nhân viên.

Người này giỏi bán hàng.

Người kia giỏi sản phẩm.

Người khác giỏi vận hành.

Và một người nữa giỏi phân tích dữ liệu.

Sau đó kết luận rằng đội ngũ rất mạnh.

Có thể.

Nhưng chưa chắc.

Bởi vì kết quả của một nhóm không chỉ phụ thuộc vào năng lực từng người.

Nó còn phụ thuộc vào cách những năng lực ấy kết nối với nhau.

Một nhóm có thể có ba người rất giỏi nhưng liên tục xung đột về mục tiêu.

Một người có thể tạo ra rất nhiều đơn hàng mà bộ phận khác không đủ khả năng xử lý.

Một nhân viên có thể giỏi phát triển khách mới nhưng không có cơ chế bàn giao hiệu quả cho người phụ trách chăm sóc lâu dài.

Một chuyên gia có thể tạo ra những giải pháp rất tốt nhưng không ai khác biết cách sử dụng chúng.

Và một quản lý có thể rất giỏi trực tiếp làm việc nhưng không có khả năng giúp đội ngũ cùng phát triển.

Tổng năng lực cá nhân cao.

Năng lực phối hợp thấp.

Kết quả có thể không như kỳ vọng.

Tôi thích phân biệt:

Individual Capability — Năng lực của từng con người.

Collective Capability — Năng lực được tạo ra khi những con người đó phối hợp trong một cấu trúc chung.

Hai thứ không tự động tăng theo cùng một tỷ lệ.

Một tổ chức có thể cải thiện rất nhiều bằng cách tuyển thêm người giỏi.

Nhưng cũng có thể cải thiện bằng cách giảm những phụ thuộc không cần thiết, làm rõ trách nhiệm, cải thiện dữ liệu và thiết kế lại cách công việc được phân phối.

Một nhóm gồm những người có năng lực trung bình khá, nhưng hiểu rõ trách nhiệm và có cơ chế phối hợp tốt, có thể tạo ra kết quả ổn định hơn một nhóm gồm những cá nhân giỏi nhưng liên tục xung đột.

Điều đó không có nghĩa người giỏi không quan trọng.

Nó có nghĩa năng lực cá nhân phải được chuyển hóa thành năng lực tập thể mới tạo ra giá trị toàn tổ chức.

Organizational capability is not the sum of individual talent. It is talent shaped by structure, coordination and shared purpose.

Tôi không muốn một doanh nghiệp chỉ sở hữu nhiều cá nhân giỏi.

Tôi muốn một doanh nghiệp có khả năng sử dụng tốt những năng lực khác nhau để tạo ra kết quả chung.

Và một phần quan trọng của công việc đó nằm ở thiết kế cấu trúc.

Không phải những bài diễn thuyết về tinh thần đồng đội.

Một buổi team building có thể giúp con người hiểu nhau hơn.

Nhưng nó không tự động giải quyết được một cơ chế phân quyền mâu thuẫn hoặc một hệ thống KPI khiến các bộ phận tối ưu ngược nhau.

Chúng ta không nên dùng hoạt động văn hóa để thay thế những quyết định kiến trúc.

Dù phải thừa nhận rằng tổ chức một buổi team building thường dễ hơn nhiều so với việc thiết kế lại cơ chế phân bổ trách nhiệm.

Và còn có ảnh đẹp để đăng Facebook.

14. Bản đồ năng lực quan trọng hơn sơ đồ tổ chức.

Khi doanh nghiệp phát triển, chúng ta thường bắt đầu xây dựng những sơ đồ tổ chức ngày càng chi tiết.

CEO.

Giám đốc vận hành.

Trưởng bộ phận.

Quản lý nhóm.

Nhân viên.

Những ô chữ nhật được kết nối bằng những đường thẳng.

Tôi không phản đối.

Sơ đồ tổ chức giúp xác định các tuyến trách nhiệm và quyền hạn.

Nhưng nó không trả lời đầy đủ một câu hỏi quan trọng.

Tổ chức này thực sự có khả năng làm được những gì?

Một chức danh quản lý không tự động chứng minh khả năng quản lý.

Một vị trí chuyên viên không tự động chứng minh chuyên môn.

Một nhân viên lâu năm không nhất thiết có khả năng đào tạo người khác.

Và một người mới chưa chắc thiếu những năng lực có giá trị ngoài phạm vi công việc hiện tại.

Tôi muốn nhìn thấy một lớp thông tin khác.

Những năng lực thực tế đang tồn tại trong tổ chức.

Ai hiểu sâu lĩnh vực nào?

Ai đã có những thành tựu có thể kiểm chứng?

Ai có khả năng giải quyết những loại vấn đề cụ thể?

Ai có khả năng dẫn dắt người khác?

Ai đã chứng minh được năng lực điều phối nguồn lực?

Và những người nào đang thể hiện khả năng phát triển sang một lĩnh vực mới?

Một bản đồ như vậy không thể được xây dựng chính xác chỉ bằng cách yêu cầu nhân viên tự điền danh sách kỹ năng.

Nó cần kết hợp tự khai báo, bằng chứng thực tế, đánh giá chuyên môn và kết quả qua thời gian.

Nhưng nếu xây dựng được, tổ chức có thể sử dụng nó theo những cách rất thú vị.

Khi một vấn đề mới xuất hiện, chúng ta biết nên tìm ai.

Khi một nhân viên muốn phát triển chuyên môn, chúng ta biết họ đang ở đâu và còn thiếu những năng lực nào.

Khi một nhóm cần mở rộng, chúng ta có cơ sở đánh giá những người có thể nhận thêm trách nhiệm.

Và khi doanh nghiệp muốn phát triển một lĩnh vực mới, chúng ta có thể xem xét liệu năng lực cần thiết đã tồn tại bên trong tổ chức hay chưa.

Đây là một dạng Capability Visibility.

Khả năng nhìn thấy năng lực thực tế.

Không phải để biến con người thành những dòng dữ liệu có thể xếp hạng một cách máy móc.

Mà để giảm sự phụ thuộc vào những đánh giá cảm tính và những hiểu biết không được chia sẻ.

Một người có tiềm năng không nên chỉ được phát hiện vì họ tình cờ có cơ hội làm việc gần CEO.

Một nhân viên có chuyên môn sâu không nên bị bỏ qua chỉ vì họ không giỏi tự quảng bá.

Và một người có chức danh cao không nên mặc nhiên được xem là phù hợp với mọi quyết định quan trọng.

An organization chart tells us who is responsible. A capability map helps reveal who can actually do what.

Sơ đồ tổ chức cho biết ai chịu trách nhiệm.

Bản đồ năng lực giúp chúng ta hiểu ai thực sự có khả năng làm gì.

Một tổ chức trưởng thành cần cả hai.

15. Hệ thống phải làm con người trưởng thành, không phải chỉ khiến họ dễ quản lý.

Đây là phần tôi nghĩ quan trọng nhất.

Một hệ thống có thể được thiết kế để giảm sai sót.

Giảm nhu cầu đào tạo.

Giảm sự phụ thuộc vào kinh nghiệm.

Và bảo đảm nhân viên thực hiện công việc theo những ràng buộc đã định nghĩa.

Tất cả đều có giá trị.

Nhưng nếu chỉ dừng ở đó, chúng ta có thể xây dựng một tổ chức rất ổn định mà không có nhiều khả năng phát triển năng lực mới.

Nhân viên làm đúng.

Quản lý dễ kiểm soát.

Quy trình được tuân thủ.

Và những tình huống bất thường đều được chuyển đến một nhóm nhỏ những người có khả năng giải quyết.

Sau nhiều năm, nhóm người đó tiếp tục giỏi hơn.

Những người còn lại vẫn chủ yếu thực hiện những công việc đã được hệ thống hướng dẫn.

Chúng ta đã nâng sàn.

Nhưng chưa tạo ra cơ chế để nhiều người có thể vươn đến trần cao hơn.

Tôi không muốn như vậy.

Tôi muốn tổ chức có một vòng phát triển năng lực.

Người mới được hỗ trợ để thực hiện công việc cơ bản.

Khi ổn định, họ có cơ hội xử lý những tình huống phức tạp hơn.

Khi phát triển được khả năng phán đoán, họ được mở rộng quyền hạn.

Khi hình thành chuyên môn, họ có thể tạo ra tri thức hoặc công cụ cho người khác sử dụng.

Và khi đủ năng lực tổ chức công việc, họ có thể nhận trách nhiệm về một phạm vi lớn hơn.

Đây không phải một lộ trình bắt buộc cho tất cả mọi người.

Nó là một hệ thống cơ hội.

Mỗi người có thể phát triển theo năng lực và động lực riêng.

Nhưng tổ chức phải có khả năng nhận diện và hỗ trợ sự phát triển đó.

Một nhân viên không nên bị giữ mãi trong những công việc đơn giản chỉ vì họ làm chúng rất tốt.

Một người giỏi không nên bị phạt bằng cách liên tục nhận thêm những công việc lặp lại.

Và một người có khả năng tạo ra giá trị mới không nên phải chờ một chức danh quản lý được mở ra mới có cơ hội phát triển.

The system should make competence accessible and excellence expandable.

Hệ thống phải khiến năng lực cơ bản dễ tiếp cận hơn.

Và khiến sự xuất sắc có thêm không gian phát triển.

Đây là một mục tiêu mà tôi cho rằng đáng để đầu tư hơn rất nhiều so với việc chỉ cố gắng tuyển những người giỏi nhất trên thị trường.

Bởi vì tuyển dụng giúp chúng ta tiếp cận năng lực đã tồn tại.

Còn thiết kế tổ chức tốt có thể tạo ra những điều kiện để năng lực mới hình thành.

Hai thứ đều quan trọng.

Nhưng thứ hai có khả năng tích lũy giá trị qua thời gian.

16. Một doanh nghiệp mạnh không nhất thiết phải có nhiều thiên tài.

Tôi không xem trí thông minh là một nguồn lực phân bố đồng đều.

Con người có những khác biệt có thật.

Một số người có khả năng xử lý vấn đề phức tạp nhanh hơn.

Một số có trí nhớ tốt hơn.

Một số có khả năng nhận diện quy luật.

Một số có năng lực giao tiếp và dẫn dắt vượt trội.

Và một số có khả năng kết hợp những kiến thức thuộc nhiều lĩnh vực để tạo ra giải pháp mới.

Những khác biệt ấy có thể tạo ra giá trị rất lớn.

Tôi không muốn phủ nhận điều đó để xây dựng một câu chuyện quản trị dễ nghe.

Nhưng tôi cũng không nghĩ một doanh nghiệp nên đặt tương lai của mình lên giả định rằng có thể tuyển được thật nhiều người sở hữu những năng lực hiếm.

Một công ty không cần ba mươi Software Architect để vận hành một hệ thống bán hàng đáng tin cậy.

Không cần mọi nhân viên kho đều có khả năng tối ưu thuật toán phân tuyến.

Không cần mọi nhân viên bán hàng đều hiểu cấu trúc tài chính của toàn bộ doanh nghiệp.

Và không cần mọi quản lý đều có khả năng thiết kế một Operating System mới.

Những năng lực ấy cần được phân bổ ở những nơi tạo ra giá trị lớn nhất.

Một số người thiết kế kiến trúc.

Một số người phát triển và bảo trì.

Một số người vận hành.

Một số người xây dựng quan hệ khách hàng.

Một số người tạo ra sản phẩm và giải pháp mới.

Và những người có khả năng kết nối nhiều lĩnh vực sẽ giúp phát hiện và xử lý những vấn đề xuất hiện tại ranh giới giữa chúng.

Điều quan trọng là cấu trúc phải cho phép những năng lực đó phối hợp hiệu quả.

Không yêu cầu mọi cá nhân phải sở hữu toàn bộ năng lực của tổ chức.

A great organization does not require everyone to be extraordinary. It requires an architecture that makes different capabilities work extraordinarily well together.

Một tổ chức xuất sắc không yêu cầu tất cả con người đều xuất sắc.

Nó cần một kiến trúc giúp những năng lực khác nhau kết hợp với nhau một cách xuất sắc.

Tôi nghĩ đây là một khác biệt rất lớn.

Một bên cố gắng tìm những con người hoàn hảo.

Bên còn lại chấp nhận rằng con người có giới hạn, rồi thiết kế một cấu trúc có khả năng sử dụng tốt nhất những năng lực thực tế đang tồn tại.

Điều đó không có nghĩa giảm tiêu chuẩn.

Nó có nghĩa đặt tiêu chuẩn đúng nơi.

Một người làm công việc cần sự chính xác phải đáp ứng tiêu chuẩn chính xác.

Một người quản lý phải đáp ứng tiêu chuẩn quản lý.

Một chuyên gia phải chứng minh năng lực chuyên môn.

Và một người được giao quyền điều hành business unit phải có khả năng chịu trách nhiệm về những kết quả kinh tế và vận hành tương ứng.

Nhưng không ai cần phải giỏi tất cả.

Trừ khi chúng ta thực sự muốn xây dựng một doanh nghiệp chỉ tuyển siêu nhân.

Nếu vậy, có lẽ bộ phận nhân sự nên bắt đầu hợp tác với Marvel.

17. Đừng thiết kế tổ chức để mọi người cần bạn. Hãy thiết kế để họ có thể vượt qua bạn ở những lĩnh vực riêng.

Tôi nghĩ đây là một trong những điều khó nhất đối với người sáng lập có năng lực kỹ thuật và khả năng nhìn toàn cục.

Khi một founder hiểu rất nhiều lĩnh vực, họ có xu hướng trở thành người đưa ra những quyết định quan trọng nhất.

Họ hiểu hệ thống.

Hiểu kinh doanh.

Hiểu khách hàng.

Hiểu công nghệ.

Và có khả năng kết nối những thông tin mà người khác chỉ nhìn thấy một phần.

Trong giai đoạn đầu, điều này có thể tạo ra lợi thế lớn.

Nhưng nếu tổ chức phát triển, người sáng lập không nên tiếp tục là người hiểu sâu nhất về mọi chi tiết.

Một người phụ trách một phân khúc khách hàng trong nhiều năm nên có cơ hội hiểu phân khúc đó sâu hơn founder.

Một người phát triển chuyên môn in ấn nên có thể trở thành người có năng lực tốt hơn founder trong những vấn đề chuyên biệt của lĩnh vực đó.

Một người chịu trách nhiệm logistics nên có thể phát triển những hiểu biết về vận hành thực tế mà founder không cần phải trực tiếp sở hữu.

Và một người quản lý đội ngũ nên có khả năng phát triển con người theo những cách mà founder chưa chắc đã làm tốt bằng.

Tôi không xem đó là mối đe dọa đối với quyền lãnh đạo.

Ngược lại.

Đó là bằng chứng rằng tổ chức đang hình thành những năng lực độc lập.

Nếu tất cả những vấn đề quan trọng đều phải quay về người sáng lập, doanh nghiệp vẫn chưa thực sự phân phối được năng lực.

Một người có thể nhìn thấy toàn cục.

Nhưng không thể tiếp tục là người hiểu sâu nhất về mọi thành phần khi tổ chức phát triển đủ lớn.

Điều người sáng lập cần giữ không nhất thiết là kiến thức chi tiết về mọi hoạt động.

Mà là khả năng hiểu những nguyên lý chiến lược, những ràng buộc quan trọng và cách các năng lực khác nhau kết nối với nhau.

The founder should own the architecture of accountability, not monopolize all expertise.

Founder phải chịu trách nhiệm về kiến trúc quyền hạn và trách nhiệm.

Không cần độc quyền toàn bộ chuyên môn.

Đó là một bước chuyển khá lớn.

Từ người đưa ra câu trả lời.

Sang người thiết kế điều kiện để những người khác có thể đưa ra câu trả lời tốt hơn.

Từ người giải quyết mọi vấn đề.

Sang người tạo ra một tổ chức có khả năng giải quyết ngày càng nhiều vấn đề mà không cần trực tiếp tham gia.

Và từ người hiểu mọi thứ.

Sang người có khả năng kết nối những người đang hiểu sâu những thứ khác nhau.

Tôi không nghĩ điều đó làm giảm vai trò của founder.

Nó thay đổi bản chất vai trò.

Và nếu được thực hiện tốt, nó có thể tạo ra một tổ chức mạnh hơn rất nhiều so với việc tiếp tục phụ thuộc vào năng lực của một người.

Lời kết: Ordinary People, Extraordinary Systems.

Tôi không có tham vọng biến mọi nhân viên thành thiên tài.

Tôi không nghĩ điều đó thực tế.

Và tôi cũng không cho rằng một tổ chức cần tất cả mọi người phải sở hữu những năng lực đặc biệt mới có thể thành công.

Con người khác nhau.

Năng lực khác nhau.

Động lực khác nhau.

Mục tiêu nghề nghiệp khác nhau.

Và khả năng phát triển cũng không giống nhau.

Tôi muốn chấp nhận những khác biệt ấy như một phần của thực tế.

Không phải một vấn đề cần được xóa bỏ.

Một hệ thống tốt phải làm cho những công việc đã được hiểu rõ trở nên dễ thực hiện một cách đáng tin cậy hơn.

Nó phải giảm những yêu cầu ghi nhớ không cần thiết.

Cung cấp thông tin đúng lúc.

Bảo vệ những ràng buộc quan trọng.

Và tạo ra một môi trường nơi người có năng lực phù hợp có thể hoàn thành tốt trách nhiệm của mình.

Nhưng một hệ thống tốt không nên dừng lại ở việc làm cho nhân viên dễ quản lý hơn.

Nó phải mở ra những cơ hội phát triển.

Người mới có thể học nhanh hơn.

Người có kinh nghiệm có thể tự chủ hơn.

Người có chuyên môn có thể tạo ra năng lực chung.

Và người thực sự xuất sắc có thể phát triển những lĩnh vực, sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh mà tổ chức chưa từng sở hữu.

Tôi muốn một doanh nghiệp có khả năng sử dụng tốt những con người bình thường.

Nhưng không biến sự bình thường thành giới hạn mà mọi người phải tuân theo.

Raise the floor. Never lower the ceiling.

Nâng sàn.

Không hạ trần.

Một nguyên lý nghe khá đơn giản.

Nhưng để thực hiện, chúng ta phải thay đổi cách thiết kế công việc.

Cách cung cấp thông tin.

Cách phân quyền.

Cách đào tạo.

Cách đánh giá năng lực.

Và cách tạo ra cơ hội cho những người có khả năng phát triển vượt khỏi vai trò ban đầu.

Chúng ta cũng phải chấp nhận rằng không phải ai cũng phù hợp với mọi vị trí.

Một hệ thống tốt không thể thay thế hoàn toàn yêu cầu năng lực.

Một môi trường tích cực không thể biến mọi quyết định sai thành đúng.

Và sự kiên nhẫn của người lãnh đạo không tự động giúp một người phát triển những năng lực mà họ không có khả năng hoặc động lực để xây dựng.

Nhưng đó không phải lý do để từ bỏ việc thiết kế một hệ thống tốt hơn.

Ngược lại.

Hệ thống càng rõ ràng, chúng ta càng có khả năng phân biệt những vấn đề thực sự thuộc về cá nhân với những vấn đề do kiến trúc tạo ra.

Người phù hợp có thể phát triển.

Người chưa đủ năng lực có thể được đào tạo.

Người có tiềm năng có thể được trao cơ hội.

Và người không phù hợp có thể được điều chỉnh vai trò hoặc thay thế bằng những quyết định rõ ràng, dựa trên yêu cầu công việc.

Tôi nghĩ đó là một tổ chức trưởng thành hơn nhiều so với việc liên tục tuyển dụng, đào tạo, thất vọng rồi kết luận rằng thị trường lao động đang ngày càng kém chất lượng.

Bởi vì nếu sau mười lần tuyển dụng, chúng ta vẫn gặp cùng một nhóm vấn đề, tôi muốn xem lại cả cách tổ chức công việc.

Không chỉ chất lượng ứng viên.

Nếu một nhân viên mới cần sáu tháng để ghi nhớ những điều mà hệ thống có thể cung cấp trong vài giây, chúng ta nên xem lại cách xây dựng tri thức.

Nếu một người giỏi phải liên tục hướng dẫn những thao tác đã có thể chuẩn hóa, chúng ta nên xem lại cách sử dụng năng lực của họ.

Nếu một người có chuyên môn sâu không có cơ hội phát triển vì thiếu chức danh quản lý, chúng ta nên xem lại kiến trúc phát triển nghề nghiệp.

Và nếu một người sáng lập phải liên tục tìm những nhân viên có khả năng suy nghĩ giống hệt mình để doanh nghiệp có thể mở rộng...

Có lẽ người đó đang cố giải quyết một bài toán kiến trúc bằng một chiến lược tuyển dụng gần như bất khả thi.

Tôi không muốn nhân bản chính mình thành ba mươi con người.

Tôi muốn xây dựng một hệ thống nơi ba mươi con người có thể tạo ra những kết quả mà một mình tôi không thể.

Không phải vì tất cả đều có năng lực giống tôi.

Mà vì mỗi người sở hữu những năng lực khác nhau, được kết nối thông qua một kiến trúc chung.

Một số người giỏi phát hiện vấn đề.

Một số người giỏi thực thi.

Một số người giỏi phát triển quan hệ.

Một số người giỏi tổ chức.

Một số người giỏi tạo ra những ý tưởng mới.

Và một số người có khả năng biến những ý tưởng đó thành cơ chế có thể nhân rộng.

Tổ chức không cần tất cả mọi người trở thành cùng một loại người.

Nó cần những năng lực phù hợp.

Ở những vị trí phù hợp.

Với quyền hạn phù hợp.

Và những công cụ cho phép chúng tạo ra giá trị chung.

The purpose of organizational engineering is not to manufacture exceptional humans. It is to build an environment where human capability compounds.

Mục tiêu của thiết kế tổ chức không phải sản xuất những con người phi thường.

Mà là xây dựng một môi trường nơi năng lực con người có thể tích lũy và khuếch đại qua thời gian.

Một người học được điều mới.

Tổ chức ghi nhận.

Một phương pháp tốt được phát hiện.

Người khác có thể sử dụng.

Một năng lực mới hình thành.

Nó được trao thêm không gian phát triển.

Một chuyên gia tạo ra tri thức.

Tri thức đó trở thành nguồn lực chung.

Một nhóm phát triển được cách làm hiệu quả.

Tổ chức có thể nhân rộng những phần có giá trị.

Và những con người có năng lực tiếp tục đi xa hơn, thay vì bị giữ lại để thực hiện mãi những công việc cũ.

Đây là loại tăng trưởng tôi thực sự hứng thú.

Không chỉ tăng số lượng nhân viên.

Không chỉ tăng doanh thu.

Không chỉ tăng số lượng công cụ.

Mà là sự tăng trưởng của năng lực tổ chức.

Một doanh nghiệp thực sự mạnh không phải doanh nghiệp mà mọi nhân viên đều xuất sắc. Mà là doanh nghiệp không cần mọi nhân viên đều xuất sắc để tạo ra kết quả tốt — trong khi vẫn có khả năng giúp những người xuất sắc tạo ra kết quả vượt trội.

Tôi nghĩ đây mới là một mục tiêu đáng theo đuổi.

Và nếu sau tất cả những nỗ lực thiết kế hệ thống, một ngày tôi có thể tuyển một người bình thường, đào tạo họ trong thời gian hợp lý, cung cấp những công cụ phù hợp, rồi thấy họ thực hiện tốt những công việc từng đòi hỏi nhiều năm kinh nghiệm?

Tôi sẽ xem đó là một thành tựu lớn.

Không phải vì chúng ta đã hạ thấp tiêu chuẩn.

Mà vì đã nâng cao năng lực của kiến trúc.

Còn nếu người đó tiếp tục phát triển, hiểu sâu một lĩnh vực, tạo ra những phương pháp mới và cuối cùng có khả năng tự chịu trách nhiệm về một business unit?

Tôi sẽ càng hài lòng hơn.

Bởi vì lúc ấy, hệ thống không chỉ giúp một người làm việc tốt.

Nó đã góp phần tạo ra một năng lực mới mà tổ chức trước đó chưa có.

Nhưng có một vấn đề.

Khi những con người bắt đầu trưởng thành, họ sẽ muốn tự quyết định nhiều hơn.

Muốn phát triển phương pháp riêng.

Muốn thử nghiệm ý tưởng.

Muốn sở hữu kết quả.

Và đôi khi muốn xây dựng những thứ mà người thiết kế ban đầu chưa từng nghĩ đến.

Nếu mọi thứ đều phải tiếp tục xin phép, chúng ta sẽ lại tạo ra một nút thắt cổ chai.

Nếu mọi thứ đều được tự do tuyệt đối, chúng ta có nguy cơ đánh mất tính nhất quán.

Đây là lúc một câu hỏi mới xuất hiện.

Làm sao xây dựng một tổ chức mà những người có năng lực có thể trở thành những người kiến tạo, chứ không chỉ là người sử dụng những thứ đã được kiến tạo sẵn?

Không chỉ Freedom to Execute.

Mà là Freedom to Build.

Tự do phát triển những năng lực mới trong một kiến trúc chung.

Và tôi nghĩ đây là nơi một tổ chức bắt đầu có khả năng tạo ra giá trị vượt khỏi giới hạn tưởng tượng của chính người sáng lập.

Nhưng trước khi đến đó, tôi muốn kết thúc bằng một suy nghĩ khá đơn giản.

Nếu doanh nghiệp cần tuyển ba mươi người giỏi như founder mới có thể vận hành tốt, thì có lẽ founder đang đặt ra một yêu cầu hơi vô lý.

Bởi vì nếu tìm được ba mươi người có cùng khả năng thiết kế, công nghệ, kinh doanh và tư duy chiến lược...

Tại sao tất cả họ lại muốn vào công ty chỉ để ngồi xử lý đơn hàng?

Và nếu thực sự tuyển được?

Tôi nghĩ vấn đề lớn nhất của doanh nghiệp lúc ấy không còn là năng lực vận hành.

Mà là ba mươi thằng đều có ý tưởng riêng, đều muốn thiết kế lại hệ thống, và đều tin rằng mình thông minh nhất trong phòng.

Một cơn ác mộng quản trị.

Với chất lượng code có thể rất cao.

Fuck.

Maybe we don't need thirty more architects.

Maybe we need one good architecture.

NEXT CHAPTER — FREEDOM TO BUILD

Từ nhân viên thực thi đến người kiến tạo: làm sao trao cho con người khả năng phát triển sản phẩm, công cụ và đơn vị kinh doanh của riêng mình mà không đánh mất sự nhất quán của tổ chức?

The Architect of Chaos — Ông Chú Hay Chửi