Linh hoạt đến đâu thì bắt đầu trở thành thiếu nguyên tắc?

Ranh giới này không nằm ở việc doanh nghiệp có ngoại lệ hay không.

Nó nằm ở một thứ khó đo hơn nhiều: cảm nhận về sự công bằng của những người bên trong tổ chức.

Một quyết định có thể hoàn toàn hợp lý với người ra quyết định, nhưng lại tạo ra cảm giác bất công với người đứng ngoài quyết định đó.

Và trong quản trị con người, cảm giác ấy đôi khi nguy hiểm hơn chính bản thân quyết định.

Người ta không nhất thiết cần được đối xử giống nhau

Công bằng không có nghĩa là mọi người phải nhận được cùng một cách đối xử.

Một nhân viên mới mắc lỗi lần đầu rõ ràng khác với một người đã được nhắc nhiều lần.

Một đối tác gặp sự cố ngoài dự kiến khác với một đối tác cố tình phá vỡ cam kết.

Một người đang gánh một tình huống bất thường có thể cần một cách xử lý khác với một trường hợp thông thường.

Nếu người quản lý cứ áp dụng cùng một quy tắc cho tất cả mọi người, bất kể hoàn cảnh, đó chưa chắc là công bằng. Đôi khi đó chỉ là sự cứng nhắc được khoác lên cái tên “nguyên tắc”.

Vấn đề bắt đầu xuất hiện khi sự khác biệt trong cách đối xử không còn dựa trên hoàn cảnh mà dựa trên con người.

Người này được bỏ qua vì “nó làm lâu rồi”.

Người kia bị xử lý vì “mới vào nên phải nghiêm”.

Khách hàng này được gia hạn vì “quan hệ lâu năm”.

Khách hàng khác không được vì “quy định công ty là vậy”.

Một nhân viên được quyền nói thẳng vì “nó có năng lực”.

Người khác nói cùng một điều lại bị xem là “thái độ”.

Đến lúc đó, thứ tạo ra khác biệt không còn là nguyên tắc.

Mà là vị trí của người đang đứng trước mặt người có quyền quyết định.

Điều đáng sợ không phải là ngoại lệ

Một tổ chức không thể vận hành nếu không có ngoại lệ.

Trong thực tế, có quá nhiều tình huống mà quy định được viết ra trước không thể bao phủ hết.

Một nhân viên đột xuất có việc gia đình.

Một ca làm thiếu người.

Một khách hàng gặp sự cố.

Một đơn hàng có vấn đề.

Một dự án buộc phải thay đổi kế hoạch.

Một startup đang ở giai đoạn mà nếu chờ đủ quy trình thì cơ hội đã biến mất.

Người quản lý phải quyết định.

Và đôi khi quyết định đúng chính là không làm theo quy trình thông thường.

Ngoại lệ tự nó không phải vấn đề.

Vấn đề là sau một thời gian, tổ chức có thể xuất hiện quá nhiều ngoại lệ đến mức không ai còn biết đâu là nguyên tắc thật sự.

Hôm nay một trường hợp được xem là “đặc biệt”.

Ngày mai một trường hợp khác cũng đặc biệt.

Một tháng sau, gần như ai cũng có một lý do để được đối xử khác đi.

Lúc ấy, doanh nghiệp vẫn có quy định.

Chỉ có điều quy định không còn quyết định hành vi.

Người ta bắt đầu quan sát người quản lý.

Quan sát tâm trạng.

Quan sát mối quan hệ.

Quan sát ai được ưu tiên.

Quan sát ai từng được bỏ qua.

Và quan trọng nhất, quan sát xem muốn một việc được giải quyết thì phải tìm đến ai.

Đó là lúc một hệ thống chính thức bắt đầu nhường chỗ cho một hệ thống khác: luật ngầm.

Luật ngầm thường mạnh hơn nội quy

Một doanh nghiệp có thể có hàng chục trang quy định.

Nhưng nhân viên thường học được văn hóa thật sự của tổ chức qua những chuyện rất nhỏ.

Ai bị nhắc khi đi trễ?

Ai được bỏ qua?

Ai có thể tranh luận với quản lý?

Ai chỉ cần nói một câu là được giải quyết?

Ai khi mắc lỗi sẽ được bảo vệ?

Ai mắc cùng một lỗi lại phải tự chịu?

Những thứ đó hiếm khi được viết trong nội quy.

Nhưng con người quan sát rất kỹ.

Đặc biệt là những người ở vị trí thấp hơn trong tổ chức.

Họ có thể không hiểu hết chiến lược kinh doanh. Không biết báo cáo tài chính. Không tham gia những cuộc họp của ban điều hành.

Nhưng họ biết rất rõ công ty này đối xử với con người như thế nào.

Và khi nhận ra rằng cùng một hành vi nhưng kết quả khác nhau tùy người, họ sẽ điều chỉnh hành vi của chính mình.

Không nhất thiết bằng cách phản đối.

Đôi khi chỉ đơn giản là:

“Thôi, đừng nói nữa.”

“Làm đúng cũng vậy.”

“Cứ chờ sếp quyết.”

“Không cần chủ động quá.”

“Biết điều thì đỡ mệt.”

Đây mới là phần đáng suy nghĩ.

Một hệ thống thiếu nguyên tắc không nhất thiết tạo ra một cuộc nổi loạn.

Nó có thể tạo ra một tập thể ngày càng ít muốn cố gắng.

Con người có thể chấp nhận bất lợi, nhưng rất khó chấp nhận sự thiên vị

Đây là một điểm rất quan trọng trong tâm lý con người.

Một nhân viên có thể chấp nhận bị từ chối tăng lương.

Có thể chấp nhận làm thêm trong một giai đoạn khó khăn.

Có thể chấp nhận một quy định mới khiến công việc khó hơn.

Thậm chí có thể chấp nhận một quyết định mà họ cho là không có lợi cho mình.

Nhưng họ sẽ phản ứng mạnh hơn rất nhiều nếu phát hiện ra rằng:

người khác ở cùng hoàn cảnh lại được đối xử khác.

Bởi lúc đó, vấn đề không còn là lợi ích cá nhân.

Nó trở thành câu chuyện về giá trị và vị trí của bản thân trong tập thể.

“Tại sao tôi phải làm như vậy trong khi người kia không cần?”

Câu hỏi này có sức phá hủy lớn hơn nhiều so với “Tôi có được lợi hay không?”.

Bởi một khi con người cảm thấy hệ thống không công bằng, họ sẽ không còn tập trung hoàn toàn vào công việc.

Họ bắt đầu tính toán.

Tính toán mình đã cho đi bao nhiêu.

Người khác được gì.

Mình bị yêu cầu gì.

Ai đang được ưu ái.

Và từ đó, năng lượng vốn dành cho công việc bắt đầu chuyển sang quan sát và so sánh.

Một tổ chức có thể mất rất nhiều năng suất mà không hề có ai chính thức nghỉ việc.

Người quản lý đôi khi không thiên vị, nhưng hệ thống vẫn tạo ra cảm giác thiên vị

Đây là chỗ khó nhất.

Không phải mọi sự bất công đều xuất phát từ người quản lý xấu.

Phần lớn người quản lý đều nghĩ mình đang giải quyết từng trường hợp cụ thể.

Một nhân viên tốt thì cho qua một lỗi nhỏ.

Một người đang gặp khó khăn thì hỗ trợ thêm.

Một khách hàng quan trọng thì linh động hơn.

Một người có năng lực thì được trao quyền nhiều hơn.

Tất cả đều có thể hợp lý nếu nhìn từng trường hợp riêng lẻ.

Nhưng nhân viên không nhìn từng quyết định riêng lẻ.

Họ nhìn mẫu hình.

Một lần có thể là ngoại lệ.

Ba lần bắt đầu trở thành xu hướng.

Mười lần trở thành văn hóa.

Và khi một người nhận ra rằng những người có quan hệ tốt với cấp trên thường được linh động hơn, họ sẽ không cần chứng minh thêm.

Họ tự hiểu cách hệ thống hoạt động.

Đó là lý do quản trị không chỉ cần những người lãnh đạo có ý tốt.

Nó cần những cơ chế đủ rõ để hạn chế việc ý tốt của một người vô tình tạo ra sự bất công cho nhiều người khác.

Linh hoạt ở đâu và nguyên tắc ở đâu?

Có lẽ không thể có một danh sách cố định cho mọi doanh nghiệp.

Nhưng có một cách phân biệt khá hữu ích:

Có thể linh hoạt ở phương pháp, nhưng cần nhất quán ở những giá trị cốt lõi.

Doanh nghiệp có thể thay đổi cách làm.

Có thể thay đổi quy trình.

Có thể cho phép những trường hợp đặc biệt.

Có thể điều chỉnh theo hoàn cảnh.

Nhưng những thứ như sự trung thực, trách nhiệm, chất lượng, sự tôn trọng, tính minh bạch hay cam kết với nhau không nên trở thành thứ được áp dụng tùy người.

Nếu một nhân viên mắc lỗi và được yêu cầu chịu trách nhiệm, thì một người có chức vụ cao hơn cũng phải nằm trong cùng một logic trách nhiệm.

Nếu công ty nói rằng khách hàng phải được phục vụ tử tế, điều đó không thể chỉ đúng khi khách hàng có giá trị lớn.

Nếu doanh nghiệp yêu cầu nhân viên đúng giờ, thì người quản lý cũng không thể xem việc mình thường xuyên trễ là “chuyện nhỏ”.

Bởi con người học nguyên tắc của tổ chức không phải từ những gì lãnh đạo nói.

Họ học từ những gì lãnh đạo cho phép xảy ra.

Có một câu hỏi mà người quản lý nên tự hỏi

Không phải:

“Quyết định này có hợp lý không?”

Mà là:

“Nếu người khác nhìn thấy quyết định này, họ có hiểu vì sao tôi quyết định như vậy không?”

Hai câu hỏi nghe gần giống nhau nhưng hoàn toàn khác.

Câu hỏi đầu tiên tập trung vào ý định của người quản lý.

Câu hỏi thứ hai tập trung vào tính chính đáng của quyết định trong mắt người khác.

Có thể người quản lý biết một thông tin mà nhân viên không biết.

Có thể có những lý do bảo mật không thể công khai.

Nhưng nếu tình trạng “chỉ người ra quyết định mới hiểu” xảy ra quá thường xuyên, hệ thống sẽ trở nên khó tin.

Một câu hỏi khác còn đáng suy nghĩ hơn:

“Nếu người đang đứng trước mặt tôi không phải là người tôi quý, người có năng lực nhất, người mang lại nhiều doanh thu nhất, hoặc người có quan hệ tốt nhất với tôi, tôi có còn ra quyết định

như vậy không?”

Nếu câu trả lời thay đổi, có thể sự linh hoạt đã bắt đầu vượt qua ranh giới của nguyên tắc.

Và có lẽ, người “dân đen” mới là người nhìn thấy rõ nhất

Ở cấp cao, người ta nói về chiến lược.

Ở cấp quản lý, người ta nói về KPI, hiệu suất và quy trình.

Nhưng ở tuyến đầu, người ta nhìn thấy một thứ khác:

Ai được đối xử thế nào khi có chuyện xảy ra.

Đó là nơi văn hóa thật sự được hình thành.

Không phải trong những buổi họp nói về “giá trị cốt lõi”.

Không phải trên poster treo ở văn phòng.

Mà trong khoảnh khắc một người mắc lỗi.

Trong lúc một khách hàng nổi giận.

Trong lúc hai nhân viên xảy ra mâu thuẫn.

Trong lúc một người làm tốt nhưng không được ghi nhận.

Trong lúc một người có quan hệ tốt với cấp trên được bỏ qua.

Những khoảnh khắc ấy nói cho nhân viên biết doanh nghiệp thực sự tin vào điều gì.

Và đôi khi, chỉ một quyết định nhỏ cũng đủ để họ hiểu:

Ở đây, làm đúng là quan trọng.

Hay ở đây, biết đúng người mới quan trọng.

Linh hoạt không phải là vấn đề. Sự tùy tiện mới là vấn đề.

Một tổ chức trưởng thành không phải là tổ chức không có ngoại lệ.

Nó là tổ chức mà khi có ngoại lệ, người ta vẫn hiểu ngoại lệ đó đang bảo vệ nguyên tắc nào.

Bởi nếu không, mỗi lần phá lệ để giải quyết một vấn đề trước mắt, doanh nghiệp lại tạo ra một tiền lệ mới.

Tiền lệ tạo ra kỳ vọng.

Kỳ vọng tạo ra hành vi.

Hành vi lặp lại trở thành văn hóa.

Và đến một lúc nào đó, người quản lý có thể ngạc nhiên khi thấy nhân viên không còn chủ động, không còn tin vào quy định, hoặc luôn tìm cách “lách” hệ thống.

Nhưng có thể họ không hề thay đổi.

Họ chỉ đang thích nghi với những gì hệ thống đã dạy họ.

Đó là điều đáng suy nghĩ nhất về chữ “linh hoạt”.

Bởi đôi khi, một người quản lý nghĩ rằng mình đang linh hoạt để giải quyết từng trường hợp.

Nhưng người đứng ở phía bên kia lại đang học được một bài học hoàn toàn khác:

Ở đây, nguyên tắc không quyết định tất cả. Người quyết định mới là người quyết định nguyên tắc.

Và một khi con người đã học được điều đó, rất khó để thuyết phục họ tin vào một hệ thống công bằng chỉ bằng vài dòng nội quy.

Có lẽ câu hỏi đáng đặt ra không phải là:

“Doanh nghiệp của mình có đủ linh hoạt không?”

Mà là:

“Sau tất cả những ngoại lệ mình đã tạo ra, mọi người còn biết đâu là nguyên tắc không?”

Nếu họ vẫn biết, đó là sự linh hoạt.

Nếu họ phải đoán, đó có thể đã là thiếu nguyên tắc.